創業公司要這樣優化組織結構才行!
日期:2018-05-29 瀏覽

本次跟大家分享,創業公司如何優化組織結構,滿足業務發展。創業公司和非創業公司的最大的區別在于資金,老板追求的是最大的人效比和人均成本的使用。這個前提下,創業公司的HR是很辛苦的,因為槍支彈藥不是特別足,而且要達到每一個人的最大的一個貢獻,所以給大家分析一下,這樣組織架構的基礎上,來如何滿足業務。

創業公司的特質

創業公司無非是快速成長期成長得很快,業務的增長的速度很快,薪資的吸引力不強,市場知名度不是特別高,組織架構的扁平化這幾個特質。

創業公司業務模式的發展是爆炸式的,增長的速度很快、寬度很廣。在這種業務情況下,它的組織架構一定是扁平化的,必須減少中間多層溝通交流的一些環節。用阿里的話就是炮火直接支援到一線崗位。

快速成長和扁平化的組織結構也帶來兩個劣勢:薪資的吸引力不夠強,市場知名度不是特別高。這也導致了創業公司的招聘的難度。

創業公司也有他的業務特質。跟大家可以分享這三年的時間,一直在創業公司工作的感受,業務的增速我確確實實是深有感受的,剛開始可能只有一臺車,只有一個乘客。另外我們公司的logo都是老板組織全體員工共同討論,企業的slogan也都是大家集思廣益討論出來的。其實很感謝在創業公司大家一起共同去努力成長的這段經歷。

我也見過一些創業公司的老板,找兩三個人就開始干,隨著工作的深度和工作難度的增加,對人員的需求量呈幾何式增長,要求HR快速的招到合適的人才。這個時候我們HR接到招聘需求就開始著手招人嗎?還真的不一定。這其中可能還會涉及到組織架構圖,定崗定編的設計。并不一定說老板讓你招10個人,你就招10個人。

創業公司是游戲規則的締造者,可能剛進入這個行業的時候,這個行業領域是空白的,所以說是一個游戲規則的一個締造者,在創業公司有挑戰,更多是機會。挑戰與機遇并存,挑戰是很大的,對HR的要求也是很高的。

在創業公司工作過的小伙伴肯定都知道,創業公司一個是市場的知名度不高,前期推廣成本高,比如說滴滴巴士可能需要去解釋,你們跟滴滴是什么關系,你們公司是做什么的,比如大家在一些招聘網站上,會看到候選人的評價。所以在做招聘的過程中,我們的HR小伙伴要有品牌推廣的意識,一定要為企業做好宣傳。

前期推廣成本高,這是一個業務特點,我印象當中2015年我們在做線下推廣,只要掃碼就送可樂,只要關注就送價值20元的牛奶,獲客成本非常高,但是客單價卻不高,這是一個很矛盾的問題。另外還有我們用戶習慣需要培養。產品經理需要設計整個公司的一個產品架構的。用戶習慣,我們會在盡量滿足用戶的基礎上和前期用戶交流,我覺得HR應該更多的了解一下我們的業務發展情況和業務的走向。

創業公司其實對人的要求還是確實挺高的,老板希望一人多崗,一崗多能,創業公司的老板也肯定會沖在一線,第三點就是逆商,什么叫逆商?就是堅持。最后一點吃虧是福自驅力和韌性。

你企業是什么情況,你企業所處于什么階段,你企業所處的階段對人有什么要求,我們一定要清晰,然后運用到公司的招聘工作中。

例如大家知道創業公司用人是這樣的,老板的習慣是這樣的,那候選人它光有專業知識能力是不行的。我們在面試的時候就要重點考察他的逆商,這個人是否容易吃虧。所以說在面試過程中一定要深挖候選人的特點,找到匹配的人。

組織結構與業務發展

組織結構這塊,大家一定要看組織結構與業務發展的關系。創業是一群人一起做事,就是組織結構與業務發展的關系。創業公司融資會有天使輪A輪、B輪、C輪這幾個階段。

相對應的天使輪的時候,我們的組織結構一定是扁平化的。它的資金有限,處于市場的快速擴張期,所以他肯定會身臨一線,帶著兄弟們去打仗。

A輪的時候,公司發展到一定階段了。公司的人員逐漸增多,公司的規模也上來了。它的部門的架構就已經初步呈現了。這個時候一般 CEO直接管著各個部門,比如說銷售部、市場部、運營部、人力部、財務部部門經理直接跟CEO匯報,這是初級到A輪公司的一個簡單的組織架構圖。

隨著公司業務的復雜程度和公司業務發展的時間進程,我們到了B輪或者是A+輪B+輪,這個時候組織架構圖會變成管理中心制,管理中心我們就可能會設定長定的副總,分成業務中心、市場中心然后運營中心、人力資源中心、財務中心,形成各個中心管理制。

管理中心的下一步就是事業部制,事業部這塊其實就是矩陣制,就是管理中心的就是各個中心,再往下分,比如說業務中心,它有自己的它有自己的人力有自己的財務。

橫向是分公司的業務部門對HR做一個需求的管理。公司發展到C輪或者C輪以后了,叫事業部制。

組織架構

組織架構的作用其實就是讓合適的人做合適的事,員工使用說明書以及坑找蘿卜。

合適的人做合適的事,一定是在組織架構清楚之后,清晰這個崗到底叫什么?這個崗的層級是什么?比如說這個崗叫品控,那它是經理級,副總級,還是主管級還是員工級。做崗位組織架構圖畫的時候,要有一個橫向的關聯。

我們在設計組織架構圖的時候,把現有人員做合并類格。合并類格的時候,讓員工實際寫下他每天干什么,每周干什么,每月干什么,你就會發現很多問題,比如說簡單的事情多人做,或者多人做簡單的事情,從中可以找出人員調整的依據。

員工使用說明書,就是我們的崗責。崗則一定要寫得很清晰,然后組織架構圖也擺得很到位,這樣的話你在做員工調整的時候,會發現可以很清晰的來規定每一個人,這樣員工就不會有什么異議和分歧。

組織架構圖的設計是一個點,大家一定要注意。要做一輪一輪的訪談,如果你是一家創業公司,之前沒有相應的崗位,那么我們可以找我們的老板來溝通和確認。根據他的業務流向進行調整。

我們把所有的坑都找好了,組織架構圖一定要讓財務部的同事看一看,測算一下部門的投入產出和篩選,防止人力成本突然增長引發其他問題。

就是組織架構圖它一定是逐漸變化的,我建議組織架構圖調整的周期是三個月,如果業務比較穩定,覺得三個月調整沒有必要,那至少六個月要進行一次復盤。

另外人力資源也要有數據體現,我曾經跟大家都提過,人力資源部的數據主要有人效比,銷售額,部門考勤,人均貢獻率,利潤率,這些數據我們有一半的數據是直接能拿到的,有一半是需要跟財務進行密切配合的,或者說是需要財務提供的。

在做組織架構調整的時候,一定要把數據做好測算和數據做好整合的工作。這樣我們才有弓箭,這樣我們才能對業務部門進行有力的反駁和回擊。

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